Den Wandel verändern
Change-Management
anders gesehen
Dominik Petersen
In Zusammenarbeit mit
Urs Witschi, Wolfgang Kötter
und Jörg Bahlow
Prozessorientierung – Die große Wende
Prozessmanagement ist heute derart "professionalisiert", dass sein immer noch revolutionärer Gehalt droht, vergessen zu gehen: Denn außer der
- 1. Effektivität – Über-/Erfüllung von Kundenwünschen und der
- 2. Effizienz – Minimierung des Ressourceneinsatzes geht es vor allem um
- 3. die Anpassungsfähigkeit der Organisation
Erst wenn verstanden ist, dass sich hier ein gänzlich neues Steuerungsmodell ankündigt, lassen sich die immensen Verbesserungspotenziale der Idee „Prozessorientierung“ tatsächlich heben:
- Die Organisation wird für Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt - den Märkten, den Kunden - durchlässig gemacht und kontinuierlich ihren Impulsen ausgesetzt
- Die Orientierung an der Einwirkung von oben nach unten verliert ihre traditionelle Dominanz
- Kooperation, Teamarbeit und ganzheitliche Aufgabenauffassung treten stattdessen in den Vordergrund
- Ein Organisationskonzept, das sich auf das Prinzip lose gekoppelter Einheiten stützt, löst die alte Vorstellung fest gekoppelter Substrukturen ab
- Abhängigkeitsbeziehungen werden zunehmend von Interaktionen zwischen weitgehend autonomen Akteuren verdrängt
Kurz: Eine neue Gedanken-, Einstellungs- und Verhaltenswelt
kündigt sich an … wird möglich … gefordert …
Prozessorientierung – mit WaVe
Viele Prozessverbesserungsvorhaben scheitern, weil ihr zirkulärer Charakter nicht erkannt wird: Was die Prozessorientierung an Effekten verspricht, setzt sie schon zu ihrer Einführung voraus - Anpassungsfähigkeit, Unternehmertum, Selbstbewusstsein, Einsatzfreude … WaVe macht zur „Geschäftsgrundlage“ was andere als Hindernis verstehen.
WaVe …
- … sammelt diejenigen Kräfte im Unternehmen, die zur Verwirklichung der neuen Welt schon in der Lage sind
- … bildet mit der Change-Projekt-Organisation die angestrebte Prozesswelt im Unternehmen ab
- … lässt sie in dieser Weise die Prozessverbesserungen erarbeiten
- … macht den Veränderungsweg zu einem Probelauf des Prozessgeschehens
- … macht ihn für das ganze Unternehmen transparent und attraktiv
- … nimmt damit die angestrebte Zukunft im Kern vorweg
- … sichert so die Teilnahme aller Entscheider und Betroffenen bei der organisationsweiten Stabilisierung der Ergebnisse
Dieser Weg funktioniert, weil …
- … selbstverantwortliche Teams sich viel stärker als traditionell geführte Teams am Umfeld orientieren müssen, um zielgerichtet arbeiten zu können
- … sich auf diese Weise alle anderen Projektakteure und -betroffenen jeweils in Lieferanten und Kunden wandeln
- … sich eine prozessorientierte Grundhaltung und Unternehmenskultur / Projektkultur schon während des Konzeptionsprozesses und durch ihn entwickelt
- … ein in dieser Weise neuartig aufgesetztes, nach ungewöhnlichen Regeln funktionierendes, spürbar energiegeladenes Prozess-Gestaltungs-Projekt unternehmensweite Aufmerksamkeit gewinnt und Attraktivität entfaltet
- … durch Selbst-Organisation und –Steuerung das Veränderungsprojekt zu hoher Komplexitätsverarbeitung befähigt, Steuerung und Leitung entlastet und der Projektaufwand im Vergleich zu herkömmlichen Verfahren dramatisch reduziert wird
- … auf diese Weise hohe Transparenz und damit Selbstkorrekturfähigkeit gesichert wird
